Любая розничная компания сталкивается с необходимостью повышения своей эффективности через совершенствование технологии работы точек продажи, систем управления сетью магазинов и методов управления ассортиментом.
Как правило, такое стремление продиктовано рядом факторов, к которым можно отнести следующие:
- Ужесточение конкуренции, в том числе со стороны национальных и международных операторов.
- Изменение покупателя, связанное с ростом благосостояния, более высоким уровнем его информированности и требовательности.
- Исчерпание возможностей экстенсивного роста, заключающееся в том, что теперь всё труднее увеличивать прибыль, просто открывая всё новые и новые магазины. Возникает необходимость изыскания внутренних резервов.
На этом пути розничную компанию поджидают многие трудности и барьеры, связанные в первую очередь:
- с отсутствием времени и возможности изучения современных тенденций в менеджменте
- сложностью в выделении прикладной сути передовых методов управления и возможности их применения в конкретной ситуации Вашего розничного бизнеса
- отсутствием информации по тенденциям в технологиях управления розничными компаниями
- недостатком квалификации сотрудников на всех уровнях
- общей инертности и неповоротливости системы.
Как же преодолеть эти трудности? Как превратить свою компанию в технологического лидера, способного эффективно конкурировать не только со своими локальными оппонентами, но и не бояться прихода национальных и международных игроков? Как получить дополнительные конкурентные преимущества, повысить лояльность покупателей и извлечь дополнительную прибыль?
Вариантов существует несколько. Одному из них посвящен данный сайт, а именно комплексу решений, объединяющих многие современные методы управления, связанные с процессным подходом, системами управления качеством, управлением по целям и показателям и т.д. и называемому
КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Но ценность этого решения состоит не только в том, что оно включает в себя лучшие наработки в области стратегического и тактического менеджмента, но главное в том, что категорийный менеджмент пропускает эти методики через призму специфики потребительского рынка, движения товара от производителя к конечному потребителю. Поэтому в ответ на вопрос "Зачем нужен Категорийный менеджмент?" можно сказать, что это есть эффективный инструмент управления цепочкой поставок с применением наиболее прогрессивных методик организации в каждом из звеньев этой цепи.
Построение такой, основанной на современных методах управления, системы дает целый ряд неоспоримых преимуществ для всех участников цепи поставок. Среди них наиболее значимыми можно считать следующие:
- Общее снижение издержек в цепи поставок, связанное не только с повышением эффективности процессов и производительности труда, но и с более очевидными статьями экономии, например, на снижении товарных запасов или оптимизации документооборота.
- Повышение прозрачности компаний для управленцев, обеспечивающее более эффективное поле для принятия решений.
- Повышение вовлеченности сотрудников в достижение стратегических целей компании.
- Обеспечение наиболее быстрой реакции на изменяющуюся внешнюю среду.
Очевидно, что достижение подобных эффектов интересно всем участникам потребительского рынка, составляющим цепь поставок: и производителям, и дистрибьюторам, и розничным операторам. Материалы данного сайта посвящены в первую очередь теории и практике Категорийного менеджмента в отрасли розничной торговли.
Со времен Адама Смита вопрос производительности труда является одним из ключевых в экономической теории. Совершенствование подходов в этом вопросе претерпело значительные эволюционные изменения, породившие значительное многообразие современных форм организации труда. От функциональной специализации через управление процессами к системам всеобщего качества, бездефектной работы и пр. – вот путь, пройденный теорией и практикой менеджмента.
Безусловно, разобраться в этом многообразии не просто. Чтение трудов классиков, анализ современной практики менеджмента не всегда способны помочь ответам на вопросы: «А как это внедрить у себя в компании? Что из этого и в какой форме применимо к моему бизнесу, а что – нет? Какого эффекта я смогу добиться?»
Современный категорийный менеджмент дает ответы на эти вопросы. Почему современный? Потому что изначально он на эти вопросы не отвечал. У него не было такой цели. А предпосылками его возникновения было желание производителей видеть позицию своего продукта и влиять на его «судьбу» во всей цепочке поставок. Причем для наибольшей эффективности это необходимо делать, рассматривая продукт не обособленно, а в ракурсе других продуктов, однородных ему по совокупности свойств, то есть в его КАТЕГОРИИ. Вопрос же влияния на продвижение продукта по цепи поставок решался идеей объединения разрозненных функций цепи (закупка и продажа) в один процесс с единым лицом, отвечающим за его протекание – КАТЕГОРИЙНЫМ МЕНЕДЖЕРОМ. Таким образом, в каждом из звеньев цепи появлялся один человек, который обладал всеми полномочиями по принятию решений в рамках своей категории. Он был как бы директором категории.
Поэтому если отвечать на вопрос Что лежит в основе Категорийного менеджмента?, то можно сказать, что в первую очередь категорийный менеджмент – это инструмент управления цепочкой поставок, основанный на принципах эффективного ответа на запросы потребителя (ECR). Сами же эти принципы значительно перекликаются с общей тенденцией в менеджменте, согласно которой процессы должны пронзить не только всю организацию насквозь, но и, выйдя за её границы, срастись с процессами поставщиков и клиентов. Таким образом, идея ECR позволяет объединить всю цепочку поставок в один прозрачный управляемый бизнес-процесс.
Для каждого из звеньев цепи поставок Категорийный менеджмент, этот инструмент, имеет свои «насадки»: в звене дистрибьюции это в основном логистика и промоушн, в рознице это в первую очередь ассортимент и мерчендайзинг. Все эти «насадки» объединены в понятие Областей тактики Категорийного менеджмента, о которых речь пойдет в разделе «Практика». Безусловно, в каждом из звеньев цепи поставок Категорийный менеджер должен иметь в своем арсенале все «насадки» из всех областей, то есть обладать всеми компетенциями, чтобы иметь возможность разговаривать с коллегой из другого звена цепи на одном языке, понимать его нужды и цели.
Далее начальная идея категорийного менеджмента начала обрастать различными «приладами», позволяющими повысить эффективность этого инструмента. Поэтому в современной форме Категорий менеджмент отвечает не только на вопросы эффективности цепочки поставок, но и является отраслевым решением по применению различных новаций менеджмента применительно к предприятиям потребительского рынка. Изучение категорийного менеджмента позволяет говорить, что в нём совмещены различные современные теории и методики управления такие как:
- Процессное управление
- Система менеджмента качества
- Система сбалансированных показателей
- Управление проектами и бизнес-планирование
и так далее.
Чтобы понять, каким образом задуманные изначально методы управления цепочкой поставок интегрированы с указанными абзацем выше методиками и инструментами менеджмента, нужно выяснить из чего собственно состоит Категорийный менеджмент.
С понятием Категорийного менеджмента связывают развитие в компании шести его компонентов:
- Стратегия
- Бизнес-процесс
- Система оценки
- Организационные изменения
- Информационная технология
- Партнерские отношения
Первые два – Стратегия и Бизнес-процесс – признаются ключевыми, составляющими ядро Категорийного менеджмента. Остальные четыре считают вспомогательными, или поддерживающими.
Вкратце эти компоненты представляют собой следующее:
- Стратегия - стратегическое направление, призванное организовывать, возглавлять и направлять бизнес на основании категории как бизнес-единицы.
- Менеджмент категорий нуждается в обязательной поддержке высшим руководством компании.
- Менеджмент категорий предполагает объединение функциональных стратегий компании.
- Управление категориями как стратегическими бизнес-единицами.
- Приведение стратегии и бизнес-процессов поставщика в соответствие с ролями и стратегиями категорий розничного оператора.
- Бизнес-процесс - ежедневная работа, необходимая для достижения целей стратегии; последовательность действий, методология и сфера ответственности, в пределах которых происходит процесс управления категориями.
- бизнес-процесс ориентирован на удовлетворение запросов потребителя.
- бизнес-процесс определяет исполнителя каждой функции.
- бизнес-процессы описываются на некоем понятном всем «языке».
- бизнес-процесс содержит функции описания бизнес-планов развития категории.
- бизнес-процесс обеспечивает платформу для экспертизы ресурсов компании и поставщиков.
- бизнес-процесс подразумевает непрерывное усовершенствование через повторную обработку данных категории и бизнес-планов.
- Оценка результатов - инструмент оценки прогресса, развития категории, улучшение планирования и механизма принятия решений, обеспечивающий основы для разработки систем мотивации.
- Соответствие корпоративной стратегии
- Сбалансированность мер
- Охват всей системы
- Стандартизация сквозь все бизнес единицы или категории
- Оперативность и долгосрочность
- Понятность
- Точность
- Организационные изменения - исследование основных возможностей компании по созданию соответствующей организационной структуры, распределения ролей и обязанностей, обучения персонала соответствующим навыкам и знаниям и разработке системы поощрения и мотивации. Исходя из этого круг знаний Категорийного менеджера должен состоять из следующих компетенций:
- Маркетинг
- Закупки
- Продажи
- Мерчендайзинг
- Технологии
- Логистику
- Финансы
- Информационная технология - данные и системы, которые предоставляют факты для упрощения принятия решения в процессе управления категорией и повышения эффективность бизнес-процесса в целом.
- Системы анализа тенденций в категории, подкатегории и отдельного товара, то есть, анализа текущего состояния и прогноза состояния на будущее.
- Системы сравнительного конкурентного анализа цен, доли рынка и их изменения.
- Анализ цен и доходности для различных товаров на требуемом уровне.
- Анализ ассортимента товаров, оценка его разнообразия, определение новых потребностей.
- Партнерские отношения - совместные действия, между торговыми партнерами по объединению их ресурсов и проектов на общей цели – наибольшее удовлетворение потребителя.
- Потребитель – это общий центр.
- Общие согласованные цели, стратегии, тактика и меры оценки результатов
- Поощрение достижения совместных бизнес целей.
- Доверие зарабатывается, а не даётся.
- Открытость информации.
- Ни один из партнеров не обладает полной экспертизой для успешного категорийного менеджмента.
- Многофункциональный доступ и связь.
- Открытость меняет традиционные отношения.
Из приведенного выше описания компонентов Категорийного менеджмента становится понятной его связь с современными инструментами менеджмента. В качестве дополнительной иллюстрации можно привести диаграмму, отображающую связь компонентов Категорийного менеджмента с восемью принципами Системы Менеджмента Качества. Как видно все они полностью реализованы в современной концепции Категорийного менеджмента.
Если же рассматривать категорийный менеджмент как инструмент управления цепочкой поставок, то и здесь мы увидим тесную связь новаций в этой области, таких как системы EDI и ECR с принципами, на которых построен Категорийный менеджмент: открытость информации для торговых партнеров, упрощение процедур принятия решений, процессы, обеспечивающие быстрый отклик на внешние воздействия.
Как видно, в теоретическую основу Категорийного менеджмента положена очень мощная платформа. Но помимо всех плюсов, которые несет внедрение подобной системы управления, есть ещё и очевидный недостаток, а именно трудность полноценного внедрения. Отсюда возникает много споров о том, что считать необходимым и достаточным для того, чтобы утверждать, что в той или иной компании внедрен Категорийный менеджмент. Очевидно, что для полноценного внедрения необходимо развернуть у себя на предприятии все шесть указанных выше компонентов. Однако это связано с рядом трудностей, которые испытывает компания решившая реализовать у себя управление по категориям, а именно:
- Отсутствие всесторонней информации о Категорийном менеджменте
- Отсутствие квалифицированного персонала, способного работать в новых условиях
- Отсутствие времени на освоение новых знаний и осуществление проекта
Надеюсь, что материалы этого сайта помогут приблизить понимание способов преодоления указанных барьеров.
Различные исследования Категорийного менеджмента, проводимые в последние 10 лет в Европе, показывают, что не более 10% компаний можно отнести к внедрившим эту систему управления. Как правило, можно говорить лишь о частичном внедрении отдельных элементов. Об этом свидетельствуют и системы управления мировых розничных гигантов, работающих теперь и в России. Только некоторые из них имеют структуры, позволяющие говорить о наличии Категорийного менеджмента.
Что же говорить о российской рознице? Исследования, проведенные компанией Core Competences (www.core-competences.com), говорят о том, что менее 28% сетевых розничных операторов в России имеют у себя в организационных структурах отделы, состоящие из категорийных менеджеров (менеджеров товарных категорий, управляющих товарными категориями и т.п.). 47% компаний имеют структуры, в которых сформированы отделы закупок, не обладающие полномочиями категорийных менеджеров. Оставшиеся 25% компаний вообще не имеют централизованной системы закупок, каждая точка продажи ведет закупки самостоятельно.
Но даже те компании, в которых начато движение в сторону категорийного менеджмента не могут говорить о его внедрении, поскольку из шести компонентов, рассмотренных в разделе «Теория», у них внедрено не более 15-20% по каждому из них. А некоторые компоненты вовсе не внедрены.
У наиболее продвинутых компаний ситуация выглядит следующим образом:
Компонент «Стратегия», как правило, имеет значительную степень реализации. Высшее руководство признает необходимость движения в сторону категорийного менеджмента, но зачастую не готово обеспечить изменения выделением соответствующих ресурсов и полномочий. Из-за этого возникает замкнутый круг: осторожность в выделении ресурсов не позволяет нанять квалифицированных менеджеров, способных овладеть широким кругом компетенций, необходимых им для управления категориями. Низкая квалификация менеджеров в свою очередь не позволяет высшему руководству выделить категории как самостоятельные бизнес-единицы и передать полномочия по управлению ими. Объединение разрозненных ранее функций (закупка, продвижение, продажа и т.д.) в единый процесс, управляемый категорийным менеджером также оказывается затруднено. Поэтому даже в передовых, с точки зрения Категорийного менеджмента, компаниях стратегически он реализован лишь в весьма усеченной форме.
Компонент «Бизнес-процесс» во всех компаниях оказывается далек от хрестоматийной схемы, представленной многими уважаемыми компаниями теоретиками и практиками Категорийного менеджмента:
Как правило, из всех этапов бизнес-процесса в компаниях оказывается частично реализованным лишь один – Тактика категории. Все остальные, связанные со стратегическим анализом и бизнес-планированием категории остаются не реализованными. Более того, тактическая деятельность менеджеров по формированию ассортимента, портфеля поставщиков и другим областям тактики остается вовсе ничем не регламентирована и ведется на основании только лишь здравого смысла, личного опыта, интуиции и мировоззрения категорийного менеджера.
Что же касается самих областей тактики, то из пяти (Ассортимент, Поставщики, Мерчендайзинг, Продвижение и Ценообразование) как правило, реализованными являются три-четыре. Остальные либо вообще не развиты, либо управляются не категорийными менеджерами (а зачастую поставщиками или сотрудниками магазинов).
Компонент «Оценка результатов» необходим не только для того, чтобы объективно оценить вклад каждой стратегический бизнес-единицы, но и построить на этой основе эффективную систему мотивации. Практика исследования и внедрений систем категорийного менеджмента в России показывает, что этот компонент также зачастую оказывается не развитым. В наиболее прогрессивных компаниях система оценки результатов существует, но носит несбалансированный характер, учитывая только финансовую перспективу, но не затрагивая аспекты, связанные с покупателем и поставщиками (в категорийном менеджменте приняты несколько другие перспективы, по сравнению с BSC). Часто же, менеджеры вообще не знают, каким образом оценивается их работа. Как следствие во многих компаниях отсутствует мотивация категорийных менеджеров!
Организационные изменения – компонент, который кажется наиболее легко реализуем и копируем. Чего проще посмотреть организационные структуры лидеров и воссоздать их у себя. Однако, это заблуждение. Скопировать оргструктуру – это всего лишь часть необходимых преобразований. Главное – это развить в компании навыки и знания, необходимые категорийным менеджерам для управления своими стратегическими бизнес-единицами: товароведение, финансы, экономика, логистика, маркетинг, продажи, деловая этика и т.д. К сожалению, следует отметить, что лишь единичные компании уделяют должное внимание развитию персонала, что выглядит странным, когда речь идет о сотрудниках, принимающих решения стоимостью десятки и сотни тысяч долларов.